11年，3座城市，11家分店。

瑞尔齿科的发展一直不温不火。不过，这家公司最近却获得了VC的青睐，5月25日，凯鹏华盈和启明创投联合宣布向瑞尔齿科投资2000万美元，用于这家连锁牙科诊所的发展和扩张。

“不是故意放慢的，没预料到的是改变医生做事方式需要的时间远远超过预期。”瑞尔齿科总裁邹其芳告诉《第一财经周刊》记者。在创业之前，他没想到这个行业的标准化会这么难，而作为连锁机构，成功的前提是产品可以标准化复制。

“其实国外根本没有连锁牙科诊所这种商业模式。”凯鹏华盈基金合伙人周炜说。在美国，牙科诊所都开在社区，为医生私人所有。“但美国是个信用社会，中国不是，这就提供了机会。”投资前，周炜和他的团队也考察了这个领域的其他诊所，他们发现瑞尔齿科的最大优势在于，它虽然店面数量不多，但是单店规模大，像个小型医院，能让人产生信任感。和那些急于退出的基金相比，凯鹏华盈采取了10＋3的模式，愿意和“慢热型”的瑞尔齿科一起成长。

2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，邹其芳仍然没有完全解决“标准化”的问题，毕竟这个行业是人与人打交道的行业，但是他用了11年的时间，逐步建立了一套可操作的标准化业务程序。

        初步标准化

1999年开了第一家店后，邹其芳经历过初始6个月惨淡经营的时光，最艰难时他甚至被迫消减了诊所面积，自己跑到写字楼前推销业务。不过这个危险期一过，需求紧跟着就上来了。有着牙齿保养习惯的外国使馆工作人员成为瑞尔的常客。

2001年邹其芳拿到一笔300多万美金的投资后，下半年就在深圳开了一家店，到了2002年，他更是一口气在北京和上海共开了4家店。开深圳店的时候，他还能把北京培养出的成熟医生过去担任业务负责人，但到了一年4家店时，他只能临时从社会招聘医生来负责业务。这时，他发现有点难以控制服务质量了。

2003年的非典让公司的业务暂时停滞下来。这正好成为邹其芳反思的一个机会。他决定暂时停止规模建设，而决定先“练好内功”。

他首先想改变的是医生和护士的态度，让他们认识到自己面对的是“客户”，而不是单纯的“患者”。 医生需要关注的不仅是疗效，还要照顾治疗过程中客户的情绪。牙科医疗服务同其他服务性行业不同，如果客户有一次不满意，那么就不会有下一次了。他花了大量的时间跟自己的医生和护士交流，白天的时间基本上都和他们在一起，看到一件事情就会引申到服务品质上来。从怎么递名片、怎么介绍自己，到怎么和客户交流，邹其芳不断告诉这些技术出身的医生怎么做一个好的销售服务员。

“但我不能要求医生怎么做这些事情。服务意识的提升，需要是思维方式的转变。”邹其芳说。这也是他为什么在开始阶段采取个人化的方式去影响医护人员的原因。后来，邹其芳发现，有经验的医生态度上转变难度要更大一些，他们已经形成了很多思维定势。最关键的是，每个人都来自不同的单位，在治疗技术上的习惯也不尽相同，这就成为下一步推行业务标准化的阻碍。

于是从2005年的时候，他开始去学校的应届毕业生中招聘，培养一张白纸总要容易一些。不过新人面对的是业务经验的缺乏，邹其芳采用了“晨会”制度加以弥补。对于每家店面，上午都会逐一交流昨日病例。新人会和有经验的医生一起，进行讨论并形成一个完整的诊疗结果。现在，每年都会有10多个毕业生来到瑞尔齿科，这批新人在整个瑞尔100多人的医生队伍里占到了1/3，而且大部分人留了下来，并成为骨干力量。

而在不断的讨论和碰撞中，一些标准化的业务流程和相关操作，也开始逐渐形成。在瑞尔齿科，好医生的标准是 “PASS”——“P”是Passion（激情），“A”是Attitude（态度），“S”是Self esteem（个人魅力），最后一项才是 “S”，也就是skill（技能）。治疗服务的所有细节都被严格控制和量化。比如打麻药时，多长时间注射完有着详细的规定。在患者紧张的时候，护士应该握住患者的手，以转移患者的注意力。比如进行牙根的治疗，必须要有4张X光图，分别用于诊断、检查、考评、监控。

                                         提升竞争力

邹其芳从创业开始就把目标客户定位为高端，但是他并不知道怎么寻找客户。刚开始创业时候，他在《北京青年报》上做了广告，第一天广告出现时，公司的电话就被打爆了，但是几百个电话中产生实际消费的人很少，很多人在询问完价格后都觉得太贵了。“这就说明我们还不是面对一个大众市场，用这种方式做宣传不行，高端人群的消费实际都是很理智的，都不看广告的，凭自己的感受和朋友间口碑相传。”邹其芳是美国沃顿商学院MBA出身，他利用自己的社交圈子开始频繁参加各种高端俱乐部的活动，并把借机把瑞尔齿科推销出去。   

在瑞尔内部，一个波兰部长的故事流传甚广。在2000年瑞尔经营最困难的时候，波兰使馆找来要为第二天会见中国领导人的波兰部长修牙，瑞尔齿科顺利完成了这个任务，从此，波兰使馆的所有员工都去瑞尔看牙。

2003年，瑞尔齿科有了第一个集团客户，美国使馆找上门来。06年，招商银行把瑞尔的牙科服务作为自己白金卡的客户的福利之一，现在选择使用这个服务的量越来越大。而这些集团客户都不是瑞尔主动开拓的。显然，高端品牌的价值不仅意味着高利润率，更重要的是美誉度。虽然瑞尔齿科的价格比同类私人牙科诊所的价格至少要高50%，但对高端顾客的消费影响不大，现在瑞尔70%的新顾客来自于口碑推荐、顾客平均每年3到4次主动复诊。

在牙科治疗领域，里面分很多专科，一个客户需要不同的专科才能完成整个的治疗。而传统可收费的项目无非是洗牙、种植牙以及正畸等，现在邹其芳想用团队的力量去提供更多增值服务。如果一家小诊所不可能具备很多的专科医生，大医院的专科又分得特别细，各科之间又没有什么往来，而瑞尔所有的病例都可以共享和讨论。

如果一个病人掉了一颗牙来做治疗，接诊的医生把病人接进来以后，拍完片子取过模型后，会告诉病人，过几天提供一个治疗方案，然后一个团队的医生会对这个病例进行分析。如果病人只是要求做种植牙，但牙周医生可能会发现牙周有炎症，不能做种植，要先做牙周治疗，旁边的正畸牙医可能会说如果把牙齿的间距调整一下对病人的功能性会更好，后来发现有一颗牙有阴影会做牙体牙髓的治疗等等。“你看的成本是高了，但实际是少了，患者的满意度是拿钱买不来的。”邹其芳说。

他现在认准一点，在服务业，一个公司不可能上下通吃，它定位于服务哪个人群，意味着就要放弃另一个人群，因为配置、人员素质的要求都是不一样的。“其实怎么选择没有对错，当时如果我们要做中端，可能发展会更快，做高端速度慢，但我们做出来一个高端品牌。”

从1999年北京国际酒店的第一家店开始，瑞尔齿科的店全部开在写字楼和商业区。“这个不是我决定的，是消费者决定的。你得接近服务对象，写字楼不仅方便，也有一定的私密性。”邹其芳说。他要求自己负责开店的人员弄清客户真正需要什么，在上海和深圳，瑞尔的店就开在大的购物中心里，但它们有个共同点就是即是购物中心又有写字楼。按照邹其芳的理解，牙科服务并不是单纯的医疗服务，它不是病而是保养，是一种有选择性的消费，这就要求瑞尔选址在一个环境舒适的地方。

　   当初限制瑞尔齿科发展速度的因素是培养周期长带来的人才缺乏，现在，人才相对饱和带来的巨大成本逼迫公司要加快速度。2000万美元进来后，瑞尔齿科计划在5年内将店开到50家。

不过，邹其芳仍然会选择保守的开店方式。瑞尔已经引入了医疗电子档案管理系统，这个系统将会变成一个资源共享的病例库。下一步，分散在三地的的11家店将会做系统整合，建立一套ERP系统。“如果将来的店越来越多，管理效率本身就是一笔很大的成本。”

我们在当时所提出的服务价格及服务理念都是比较超前的，与当时国内的口腔医疗服务价格